Customer Relationship Management - Chancen und Grenzen für einen Einsatz in China

(Diplomarbeit; >100 Seiten; 30 Darstellungen; repräsentative Literaturliste; Note 1,3)
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2003/2004

INHALTSVERZEICHNIS

I. DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. DEFINITIONS(VER)SUCHE FÜR CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
1.2. AUFBAU DER ARBEIT, HERANGEHENSWEISE, EINGRENZUNG

2. CHARAKTERISTIKA VON INVESTITIONSGÜTERMÄRKTEN

3. DIE PHILOSOPHIE VON CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
3.1. KUNDENORIENTIERUNG UND KUNDENNÄHE
3.2. KUNDENINTEGRATION
3.3. KUNDENVERTRAUEN
3.4. KUNDENZUFRIEDENHEIT
3.5. KUNDENBINDUNG
3.6. KUNDENWERT UND -PROFITABILITÄT
3.7. KRITISCHE BETRACHTUNGEN

4. UMSETZUNGSPROBLEMATIK VON GANZHEITLICHEM CRM
4.1. DER FAKTOR MENSCH/ PERSONAL
4.1.1. Mitarbeiter und Kundenorientierung
4.1.2. Mitarbeiter und Technik
4.1.3. Mitarbeiter und Organisation
4.2. TECHNISCHE UND TECHNOLOGISCHE ERFOLGSFAKTOREN
4.2.1. Customer Data Warehouse
4.2.2. Operatives Customer Relationship Management
4.2.3. Analytisches Customer Relationship Management
4.2.4. Online Analytical Processing (OLAP)
4.2.5. Data Mining
4.3. ORGANISATIONALE VORAUSSETZUNGEN
4.4. ERKENNUNGSMERKMALE VON ERFOLGREICH UMGESETZTEM CRM

5. DIE CHINESISCHE UMWELT
5.1. DAS UMWELTSCHICHTENMODELL NACH DÜLFER
5.1.1. Globale Umwelt
5.1.2. Aufgaben-Umwelt
5.2. TOPOGRAPHIE UND RESSOURCEN
5.3. BEVÖLKERUNGS-, SIEDLUNGS- UND ALTERSSTRUKTUR
5.4. WIRTSCHAFT UND INFRASTRUKTUR
5.5. AUSBILDUNG UND WISSENSCHAFT
5.6. SPRACHE, SCHRIFT UND DENKEN
5.7. KONFUZIANISMUS, BUDDHISMUS UND DAOISMUS
5.8. ZEIT- UND RAUMBEGRIFF
5.9. TRADITIONEN UND WERTE IN BEZIEHUNGEN
5.10. FAMILIEN UND CLIQUEN
5.11. GUANXI IN WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT
5.12. RECHTLICH-POLITISCHE NORMEN

6. UNTERNEHMEN AUF DEM CHINESISCHEN MARKT
6.1. CHINESISCHE STAATS- UND PRIVATUNTERNEHMEN
6.2. AUSLÄNDISCHE UNTERNEHMEN UND JOINT VENTURES
6.3. DER CHINESISCHE MITARBEITER

7. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN CHINA: SMALL, COOL AND QUIET
7.1. IST DIE PHILOSOPHIE VON CRM IN CHINA ANWENDBAR?
7.2. IST CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN CHINA UMSETZBAR?
7.3. ZWISCHENFAZIT: CRM - IN CHINA JETZT NOCH VERFRÜHT

8. DIE EINFÜHRUNG EINER CRM-SOFTWARE BEI SIEMENS LTD. CHINA
8.1. SIEMENS KURZPORTRÄT
8.2. SIEMENS IN CHINA
8.3. DIE EINFÜHRUNG DER SOFTWARE MAXIMIZER ENTERPRISE
8.3.1. Überblick über die Software
8.3.2. Dateneingabe und -ausgabe
8.3.3. Maximizer Team China
8.3.4. Maximizer Budget
8.4. MEILENSTEINE UND ERFOLGE NACH DER EINFÜHRUNG MAXIMIZERS IN CHINA
8.5. PROBLEME SEIT DER IMPLEMENTIERUNG
8.6. URSACHEN DES BISHERIGEN SCHEITERNS DES PROJEKTES MAXIMIZER
8.6.1. Maximizer - hohe Komplexität, niedriger Nutzungsgrad, schlechte Daten
8.6.2. Die Integration Maximizers
8.6.3. Unterstützung, Druck und Initiative des Managements
8.6.4. Akzeptanz, Vertrauen, Kompetenz der Nutzer
8.6.5. Kompetenz der Administratoren (Synchronisation der Daten)
8.7. ZUSAMMENFASSUNG UND EMPFEHLUNGEN

9. FAZIT

II. LITERATURVERZEICHNIS

III. ANHANG

1. Einleitung

Unzählige Internetseiten, zahlreiche Kongresse, Zeitungen, Zeitschriften und Bücher thematisieren seit Jahren Customer Relationship Management (CRM). Die Diskussion begann etwa in den 80er Jahren mit Initiativen in Richtung Customer Care und Total Quality Management. Weder große Unternehmen noch Akademiker setzten sich jedoch zu jener Zeit mit dem Thema auseinander, der Fokus lag auf dem Massenmarketing.
Heute ist trotz der stetigen Abnahme der Halbwertzeit neuer Managementansätze in der Praxis und Literatur die Popularität von Customer Relationship Management weiter ungebrochen. Es hat sich in den letzten Jahren etabliert, und auch in Zukunft werden sich Unternehmen verstärkt mit dieser Thematik auseinandersetzen. Es sind folgende Entwicklungen des wirtschaftlichen Umfeldes und Marktgeschehens, die Anbieter dazu zwingen, nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber ihren Wettbewerbern zu suchen:

• steigende Transparenz der Märkte, gefördert durch den schnellen Informationsfluß über zahlreiche Medien (z.B. Fernsehen und Internet),
• weitgehende Egalisierung von Produkten, Produktqualität und Preisen,
• immer stärker umkämpfte Märkte mit zunehmend globaler Konkurrenz und abnehmender Innovationsgeschwindigkeit,
• Vorherrschen von Käufermärkten und Abnehmer mit starker Verhandlungsmacht.

Der Kunde befindet sich nunmehr im Zentrum der Betrachtungen. Unternehmen überzeugen nicht mehr primär durch ihre Produkte oder Dienstleistungen. Vielmehr muß die wirtschaftliche Gesamtsituation des Kunden verbessert werden. Deshalb ist Ausrichtung auf den Kunden und das gezielte Aufspüren von Absatzpotentialen gefragt. Dazu ist notwendig, umfangreiches Wissen über (potentielle) Kunden zu sammeln und profitable Kundenbeziehungen gezielt zu fördern. Wer den Markt genau kennt, Kunden schnell in profitabel und unprofitabel segmentieren, deren Bedürfnisse früh erkennen und befriedigen kann, gewinnt den Kampf um den Kunden.
In der vorliegenden Arbeit wird das populäre Customer Relationship Management mit einer ganz anderen, weit entfernten Sphäre verbunden, die nicht minder präsent in den Medien ist: der Volksrepublik China. Die mit westlichen Maßstäben so schwer erfaßbare und von vielen als andersartig empfundene Kultur erregt in hohem Maße die Aufmerksamkeit in Gesellschaft und Politik.
Doch auch den Wirtschaftspublikationen ist die riesige Volkswirtschaft, auf deren hohem Wachstum auch in Krisenzeiten Verlaß ist, täglich eine Schlagzeile wert.
Das Reich der Mitte gehört zu den größten Exporteuren und Importeuren in der Welt. Die ausländischen Investitionen (und damit das Vertrauen) in die Volksrepublik steigen Jahr für Jahr und übertrumpften 2002 erstmals die Investitionen in die USA. Durch das Enga-gement ausländischer Unternehmen in China werden nicht nur Waren und Kapital bewegt, sondern es entsteht gleichzeitig ein immenser Transfer von Know-how. China begrüßt und unterstützt ausdrücklich den Wissenstransfer westlicher Prozeß- und Organisationsstrukturen sowie modernen Managements.
Customer Relationship Management wird in China seit einigen Jahren diskutiert. Die Frage nach seiner Bedeutung und eventuell zu beachtenden Besonderheiten in China rückt dabei immer wieder ins Zentrum des Interesses. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung der Frage nach der Schlüssigkeit und Anwendbarkeit der Grundvorstellungen von Customer Relationship Management im chinesischen Kontext und die Relevanz und Umsetzbarkeit von Customer Relationship Management in Unternehmen in China.

1.1. Definitions(ver)suche für Customer Relationship Management

Die Philosophie von Customer Relationship Management ist starke Orientierung am Kunden, Gewinnung von Kundenvertrauen, Generierung von Kundenzufriedenheit und Bindung des profitablen Kunden an das Unternehmen. Die Ideen an sich sind keineswegs neu. Customer Relationship Management begründet sich vielmehr aus der modernen Technik der letzten Jahre heraus (Computer, Datenbanken, Software, Vernetzung). Die neuen technischen Möglichkeiten haben frischen Wind in das Management von Kundenbeziehungen gebracht. Sie ermöglichen eine gezielte Kundensegmentierung und -selektion und den Aufbau persönlicher Beziehungen zu sehr vielen, besonders profitablen Kunden auch über größere räumliche und zeitliche Distanzen hinweg.
Dies erfordert eine moderne Organisations- und Infrastruktur des Unternehmens. Selten jedoch sind die Bedingungen für Customer Relationship Management im Unternehmen von vornherein geschaffen. Die Umsetzung von CRM entpuppt sich als recht komplex. Obwohl viele Unternehmen große Ressourcen in die Einführung von CRM-Lösungen investieren, treten in der Praxis häufig gravierende Mängel bei der Implementierung auf. Zahlreiche Projekte scheitern, nur sehr selten sind Unternehmen mit der Umsetzung ihrer CRM-Projekte zufrieden.
Das mag zum Teil daran liegen, daß Customer Relationship Management nicht nur Bereiche und Angestellte im Unternehmen betrifft, die direkt mit Kunden in Kontakt treten (sei es durch Verkaufsaktivitäten, Marketing oder Service). Es erfaßt nahezu sämtliche Mitarbeiter und Abteilungen. Im Zusammenhang mit Customer Relationship Management wird deshalb oft von einer ganzheitlichen Unternehmens-Strategie beziehungsweise -Neuausrichtung gesprochen. An anderer Stelle ist CRM eine Managementtheorie bzw. ein Managementkonzept. Softwareunternehmen schließlich werben mit dem Schlagwort für ihre Softwarelösungen, indem sie CRM als Technologiekonzept beziehungsweise schlicht als Software verkaufen.
In dieser Arbeit wird unter Customer Relationship Management ein strategisches Konzept verstanden, das mit Hilfe moderner Technologien und unter Einbeziehung aller Bereiche eines Unternehmens eine Ausrichtung am Kunden organisieren, vermitteln und durchsetzen hilft. Das Ergebnis ist eine meßbare Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenrentabilität sowie der Wettbewerbsposition.
Verschiedenste Definitionen des Begriffes CRM finden sich noch in zahlreichen Veröffentlichungen diverser Bereiche der Betriebswirtschaftslehre. Statt einer umfassenden Diskussion an dieser Stelle, wird auf eine Liste mit 12 Definitionen verwiesen, die diesen Bereich ausreichend abdeckt und sich im Anhang befindet.

1.2. Aufbau der Arbeit, Herangehensweise, Eingrenzung

Die vorliegende Arbeit betrachtet Customer Relationship Management auf Investitionsgütermärkten. Im Betrachtungsfeld stehen Geschäftsbeziehungen von Anbieterunternehmen, deren Kunden wiederum Unternehmen sind, die Güter und Dienstleistungen zum Zweck der Nutzung für die Fremdbedarfsdeckung beschaffen.
Zunächst wird auf die typischen Charakteristika von Investitionsgütermärkten eingegangen. Kapitel 3 beschäftigt sich im Rahmen einer ausführlichen Abhandlung mit der Philosophie von Customer Relationship Management. Nach diesen theoretischen Ausführungen werden die Umsetzungsproblematik von CRM behandelt und Erkennungsmerkmale erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements zusammengefaßt. Damit ist der erste inhaltliche Grundstein dieser Untersuchung gelegt. Den zweiten Grundstein bereitet Kapitel 5 vor, indem es auf natürliche, traditionelle, gesellschaftliche, politische, rechtliche und wirtschaftliche Gegebenheiten Chinas eingeht. Mit den Charakteristika von Wirtschaftssubjekten auf dem chinesischen Markt und chinesischer Mitarbeiter beschäftigt sich Kapitel 6. Im Schlußteil der theoretischen Betrachtungen steht schließlich die Beantwortung der Frage nach der Relevanz, Anwendbarkeit und Umsetzbarkeit von Customer Relationship Management in China (Kapitel 7). Ein Großteil der gewonnenen Erkenntnisse werden in der praktischen Analyse widergespiegelt. Die Betrachtung einer Customer-Relationship-Management-Einführung bei Siemens Ltd. China zeigt in der Praxis die Evidenz vorher als relevant herausgestellter Faktoren.

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